DQZHAN訊：華為思科之爭背后的華為
美國發(fā)起的調查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。
您怎么看美國對華為的調查結果?通信行業(yè)中所謂的“威脅國家**”，您怎么解讀?造成這一結果的原因，有美國大選、貿易保護、本土巨頭思科的因素，您認為*根本原因是?
來源：華夏基石e洞察(ID：chnstonewx)
當強勢者已經(jīng)預設結論時，任何調查都是走過場的形式，任何的公開辯解和自證都是徒勞的。因為強勢者的邏輯本身就是其預設的結論。而不是為論證結論，澄清事實. *根本的原因是美國的國家利益，而國家利益的核心是商業(yè)利益，商業(yè)利益的直接體現(xiàn)是企業(yè)利益和市場利益。大選只是調查的背景因素，貿易保護是維護商業(yè)利益的手段而已。
長期以來，思科一直把華為作為挑戰(zhàn)其壟斷地位的*大威脅，而且從不隱瞞并高調宣傳，十年前的訴訟并沒有致華為于死地，十年后的這次調查，無非是借助政府和總統(tǒng)大選，發(fā)起的有一次打壓華為的活動。華為的**，開放，活力和成長，使思科不得不使用非商業(yè)的力量，來遏制華為。
與其說華為涉嫌威脅到美國通信國家**，不如說是華為直接威脅到思科的商業(yè)利益**。美國發(fā)起的調查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。
您認為這一調查結果對華為影響大嗎?進軍不了美國市場，對華為影響有多大?
這種影響份正向的和負向的之分。正向的：**，如十年前思科起訴華為是高層領導的判斷：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科能競爭、并且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的?！?*，使客戶對兩家公司的價值觀有了更深刻的比較和理解。如華為廣告詞“華為不僅僅是世界500強……”
讓美國人民和企業(yè)能夠分享**的上等、低成本和高效的產(chǎn)品和服務，是華為的長期追求。華為進軍美國市場的決心一直未變，而且愈挫愈強。**進軍美國市場，只是時間問題，華為已經(jīng)堅持了十年，未來不需要再等待十年了。
有很多國內媒體評論，美國是擔心華為的崛起，您怎么看?華為目前已經(jīng)是**大通信運營商了，多久可以做到**?
長期以來，美國一直擔心任何與美國企業(yè)可以直接競爭的國外企業(yè)，并使用各種手段予以壓制。錢伯斯有著濃重的“中國情結”，年輕時在王安電腦任職的8年時間，他曾說，如果不是一個美國人，他*愿意做一個中國人。正因為如此，錢伯斯對中國企業(yè)的潛力和可能產(chǎn)生的威脅有著清醒而深刻的認識。十年前，在華為對思科的威脅剛露出苗頭時，思科就果斷拿起知識產(chǎn)權的**，將華為擋在美國市場之外。
據(jù)我了解，2012年上半年華為已經(jīng)是世界**通訊設備制造商了。
您怎么看待華為的發(fā)展路線?哪幾個階段性的關鍵節(jié)點轉變，您認為比較重要?
堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀不動搖。
從創(chuàng)立到97年，華為處于野蠻生長階段，核心是活下去，同時在探索成長發(fā)展之路;97年——05年左右，**引進***的管理體系，強化華為的核心競爭力;05年之后，逐步由國際化向全球化發(fā)展。
您認為華為崛起*大的成功之處在于?
長期地堅持自己的核心價值觀和經(jīng)營哲學不動搖(見上條)。堅持自我批判，堅持開放、妥協(xié)、灰度和均衡的經(jīng)營管理原則;堅持在商言商，堅持提升自身核心競爭力，聚焦，拒絕機會主義。
華為每年投入相當資金用于研發(fā)，您認為技術研發(fā)的大比重對華為的崛起起了多大作用?
華為十幾年來堅持將銷售收入的10%投入研發(fā)，**企業(yè)和華為所處的行業(yè)決定了研發(fā)的高投入是別無選擇的選擇。
你參加過華為管理大綱《華為基本法》的制定，您認為華為的企業(yè)管理*成功之處在于?外界都說華為是**化管理，是嗎?利弊?
**引進***的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的整體能力，提高組織的運行效率，**地提升組織的核心競爭力。
**化管理從來都不是一種商業(yè)管理模式，華為的**管理是外界的誤讀。
華為總裁任正非每次內部講話，都會引起行業(yè)內的巨大關注，對于任總的決策，您怎么看?您接觸到的任總是一個怎樣的人?
華為有設計合理且國際接軌的治理結構，有完善的內部決策體系，任總更多的關注企業(yè)的整體方向、節(jié)奏和客戶。
對任總的評價見《華為沒有秘密任正非沒有密碼》一文。
您怎么看華為的企業(yè)文化(外界都覺得比較神秘低調)?這對未來華為的發(fā)展會有影響嗎?
企業(yè)文化是一種假設，企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分，文化的優(yōu)劣還是靠企業(yè)的成長與發(fā)展來驗證，文化的傳承是華為未來發(fā)展的保證。
您在華為擔任**管理顧問這些年，感觸*深的一件事?
在中國作企業(yè)尤其作一個民營的高科技企業(yè)太難了，如華為高層所言：欲哭無淚。
之前我們采訪華為人，他們說，華為的成功是在于艱苦奮斗和自主**。但是國內很多企業(yè)也都這樣，為什么只有華為成功了?
華為****。有時間、外部環(huán)境、所處城市、行業(yè)及企業(yè)家等諸多要素，成功是所有正能量共同作用的結果。
華為有CEO輪班制度，您認為利弊是?
任何管理制度都不是**的，都是趨利避害的。
您怎么看華為員工的持股獎勵政策，對華為整個發(fā)展影響有多大?但這也造成華為股權結構復雜的一個原因，未來如何解決?
員工持股是華為內部重要的長期的動力機制，為華為的發(fā)展提供了強有力的驅動力。華為的股權結構并不復雜，比許多企業(yè)甚至上市公司簡單透明的多。既然有效，沒有理由拋棄，有的是優(yōu)化。
華為**副總裁丁少華之前接受采訪說，華為的成功很大程度上得益于學習IBM。您認為，華為的成功與IBM的關系有多大?這種學習方式，國內其他企業(yè)是否可以復制?
IBM等國外咨詢公司為華為**引進***管理體系做出了巨大的貢獻。國內企業(yè)復制困難的原因不在技術層面，而是在核心價值觀層面。
華為這幾年大力發(fā)展手機和終端業(yè)務，您怎么看華為的戰(zhàn)略部署變化?
云管端是華為聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。
華為一直與公眾保持距離，但發(fā)展手機和平板終端必須直面消費者。從B2B到B2C，您認為華為在這方面未來會如何調整?尤其是企業(yè)對外宣傳、品牌塑造方面。
華為早已意識到這一問題，華為一直在努力改變，近幾年在此方面，華為已作有成效，要給華為時間。
中國，華為是少數(shù)在二十年來的產(chǎn)業(yè)風云變幻中持續(xù)成長，沒有發(fā)生過大動蕩的公司。您認為他是怎么做到的?
以客戶為中心，堅守以活下去作為公司*高和*低的戰(zhàn)略，不斷地自我批判。
您認為，目前華為*大的瓶頸是?還存在哪些不足?如何解決?未來發(fā)展方向和面臨的挑戰(zhàn)?
管理效率的持續(xù)提升，組織能力的持續(xù)提升，消除組織惰性，人力資源隊伍和干**伍能力的提升和潛力的挖掘。通過管理哲學核心價值觀的堅守與傳承。
中興也有低價競爭的優(yōu)勢，在研發(fā)上也有大量投入，為什么沒有達到華為的高度?兩者差異在于?
偉大的企業(yè)有偉大的基因，小草的基因注定不會長成大樹。企業(yè)的基因是其堅守的核心價值觀與經(jīng)營哲學。而企業(yè)經(jīng)營哲學與核心價值觀來自于企業(yè)領導層。
《華為基本法》制定至今也有一些年了，您認為現(xiàn)在還適應嗎?需要調整嗎?
華為的發(fā)展實踐顯然應經(jīng)超越了98年的基本法，但基本法的核心價值觀沒有變，華為一直在豐富與升華基本法(參見小文華為《基本法》在變與不變中升華)
您認為任正非掌舵華為的精髓是?
在商言商，自我批判，實事**、開放妥協(xié)寬容灰度。
華為曾經(jīng)犯過錯嗎?如何糾偏的?
華為一路走來一直在犯錯，在糾錯，在自我批判中成長。
