DQZHAN訊：任正非：創(chuàng)立華為30年將華為帶出了冬天

近日，賈躍亭發(fā)布“罪己詔”，反思樂視燒錢模式，也側(cè)面反映樂視在某些方面遇到問題。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，其實時刻都處在危機(jī)之中，但創(chuàng)業(yè)者作為公司的掌舵人，必須學(xué)會如何進(jìn)行有效的「危機(jī)管理」。這里指的不是危機(jī)到來后的公關(guān)，而是在危機(jī)可能出現(xiàn)前就提前應(yīng)對。

在這方面，華為的任正非先生做得非常好，使得華為在三十年發(fā)展中雖歷經(jīng)多次危機(jī)，仍能轉(zhuǎn)危為安，帶領(lǐng)華為成為全球通信業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。如今已 72 歲高齡的他還常常居安思危，不忘提問“華為的冬天來了嗎”。

今天要和大家分享的文章，就是任正非先生大半生的“危機(jī)管理”經(jīng)驗，整理歸納于其十余年間的發(fā)言，或許其中提到的部分危機(jī)今日華為早已化解，但相信仍能給你帶來啟發(fā)。不妨問問自己：你的公司存在類似的危機(jī)嗎?你有意識到嗎?是如何應(yīng)對的?

1員工盲目樂觀，缺乏危機(jī)感

我曾經(jīng)問過內(nèi)部所有員工，是否考慮過有**公司銷售額下滑、利潤下滑甚至面臨破產(chǎn)，我們怎么辦?如果員工工資減一半，同時裁員一半，都不能挽救公司，想過沒有?

自華為1987年創(chuàng)立，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活到了現(xiàn)在。

企業(yè)能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長;企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題;員工能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如若在江河凝固時，是否有涓涓細(xì)流不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)先研究的。

華為的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，如果企業(yè)成功是機(jī)遇大于素質(zhì)和本領(lǐng)，這也許就是災(zāi)難。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果感知危機(jī)的人太少，也許危機(jī)就快來臨了。

所以我在 2001 年，外界來看華為發(fā)展勢頭正好的時候，必須要站出來，給公司上下包括我一個警醒。我在企業(yè)內(nèi)刊發(fā)表了一篇《華為的冬天》，我直接推進(jìn)，公司廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，各部門有什么危機(jī)，各科室有什么危機(jī)，各流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?

全體上下一起來想，怎樣才能活下去，這樣也許才能存活得久一些。失敗這**是一定會到來，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。但當(dāng)公司整體的人都去反思，將所有的改進(jìn)落地，我們就前進(jìn)了。

2管理缺乏權(quán)威，執(zhí)行混亂

一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來*大的一個問題。一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。

但到 1997 年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。

華為提出幾大核心價值觀，已經(jīng)討論了3年，還在繼續(xù)討論，為的就是不斷達(dá)成共識，真正成為員工理解和遵守的信條，指導(dǎo)行為，光有口號是沒有價值的。

這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。

接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人。而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，改進(jìn)、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個核心價值觀。

我們?nèi)舨粯淞⒁粋€企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實地的精神。

3團(tuán)隊僵化，抵觸**

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇**。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。

公司當(dāng)時*嚴(yán)重的問題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。

人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)管理沒有方向。

當(dāng)務(wù)之急是要向國外有名企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，通過自己的消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)的整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進(jìn)別人的意見。所以**干部每年都有民主生活會，希望這種精神一直能往下傳，下面的也相互提意見。

為了讓員工都能夠做實，公司實行了小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進(jìn)，將每個缺憾都彌補(bǔ)起來，公司也就有了進(jìn)步。

刨松土壤，持續(xù)改進(jìn)，主要還是針對現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化。但要做到結(jié)構(gòu)改革，就必須要通過變化使新的東西成長起來。所以我親自擔(dān)任指導(dǎo)員，輪值CEO做委員，推行了“戰(zhàn)略預(yù)備隊”制度。

通過將優(yōu)良的干部組織輸送出來，進(jìn)行面向未來的訓(xùn)戰(zhàn)，建立適應(yīng)作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線，經(jīng)過兩三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了，回來就接地氣了。

如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來，加快華為的血液循環(huán)流動。

4流程冗雜，效率低

華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負(fù)責(zé)制的障礙。

對人負(fù)責(zé)制與對事負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的。對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使*明白人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。

已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，我們要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?

而一個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來作為評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種**就不需要，是無能的表現(xiàn)。

5缺乏價值評價，發(fā)展失衡

全公司如果不建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，人員的內(nèi)部流動和平衡絕無可能。比如有人說我搞研發(fā)**很厲害，但**的價值如何體現(xiàn)，**必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。

所以我們堅定不移地推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)，才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。

同時，價值評價體系也要注意考量組織的均衡發(fā)展。華為初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋，當(dāng)時十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有合理轉(zhuǎn)變，忽略了整個公司管理建設(shè)，因此這二個部門很棒但沒有很好融合起來，造成資源浪費(fèi)。很多產(chǎn)品做出來了，但沒有盡快完成銷售。這是我們存在的問題。就像木桶的水量是由*短板決定的，不均衡的地方成了公司流程的瓶頸。

中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成長緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。我們與外國大公司交談時，他們都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。相比之下，華為發(fā)展并不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發(fā)揮。

如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡，不能給其他鏈條以認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)良的人來組成的。不是由優(yōu)良的人來組織，就是高成本的組織。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。

6難以挖掘出真正的人才

我們區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個 ：

**，你有沒有敬業(yè)精神。對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。

**，你有沒有獻(xiàn)身精神。不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到**公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到**公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部**做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?

第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。

HAY 公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)良員工，我說我永遠(yuǎn)都不知道誰是優(yōu)良員工，就象我不知道在茫?；脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會點(diǎn)出現(xiàn)時，自然會有一批**站出來去爭奪市場先機(jī)。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。

但我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神的要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對不同級別的干部有不同的要求。因為都實施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了，不打糧食的事我們要少干。

7個體戶思維，人心不齊

在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。我明白如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。

我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。

利益分配機(jī)制，不但是物質(zhì)分享，更是權(quán)利分享。體現(xiàn)在華為基本法里是：物質(zhì)、股權(quán)、工資、獎金、職權(quán)，多元的利益分配。這背后需要規(guī)范的評價機(jī)制做利益分配的支撐，才有穩(wěn)固公平的基礎(chǔ)。

我深知變革的本質(zhì)就是利益的重新分配。利益分配是大事，不是小事。華為公司3年前應(yīng)該快垮了。為什么?因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰(zhàn)的人的待遇呢?我們確定非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)與上海、北京的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，年輕人在非洲很快就當(dāng)上“將軍”。你在非洲干，就朝著這個非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢。現(xiàn)在我們的非洲員工根本不想回來。

在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。激勵機(jī)制也要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的**展開，以及近期核心競爭力的不斷增長。

我對華為管理制度有一個向往：管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由地流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個圣者。它忘了這個圣者，只管自己流。這個圣者是誰，就是企業(yè)家。